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海尔的企业体制创新

  1984年1月,青岛电冰箱总厂刚成立时,其资本是由城镇集体资本金和企业法人资本金为主体构成,是职工共同的有形与无形资产的投入。
 1989年4月28日成立的青岛琴岛海尔股份有限公司,是市政府批准的以青岛电冰箱总厂为主体骨干企业,以电冰箱产品为龙头,联合全国8省12市的工业企业、科研机构、大专院校和外贸、银行等专业部门共65个单位组成的松散型的生产联合体。当时,股份公司的资本构成主要加入了内部职工股(1000-2000元/人),外部法人单位的股份占全部股份的很少一部分。
 1991年是八五的第一年。随着全国3年治理整顿的主要目标的基本达到,国内经济工作的重点进一步转向结构调整和提高效益,努力保持国民经济的持续、稳定、协调发展。在这样的背景下,在国际经济全球化形势迅速发展的演进中,在市场竞争日趋激烈的驱动下,面对市场经济发展的趋势,海尔必须做出新的总体战略对策。张瑞敏带领他的一班人,经反复研究,为海尔确立了集约化经营的发展战略,并首先解决了体制创新和组织结构调整问题。1991年12月20日,经青岛市政府批准,琴岛海尔集团公司成立。公司是以琴岛海尔股份有限公司(电冰箱总厂)为核心,含青岛空调器厂和青岛电冰柜总厂,在三厂基础上共同组建形成集团母公司。这是海尔历史上第一次真正的体制变革。
 1993年11月19日,青岛海尔电冰箱股份有限公司股票在上海证交所上市,上市公司初始资本1.7亿元,其中,集团1.05亿元,二轻联社586万元,公众股5916万元。这标志着海尔集团又一次进行了体制创新,走上了使集团续、稳定发展的道路,进一步得到与自身现代化经营相互适应的体制保证。同时上市公司募集资金4亿多元支持了初期海尔工业园的建设并用于相关行业的发展,为海尔的战略调整和转移及走向跨国经营,提供了资金保证和有力的支持。集团内部形成适应经营特点的联合舰队体制框架,下属企业也按《公司法》进行产权规范,建立了母公司与子公司,子公司与子公司之间相互交叉持股、参股的多元投资主体的产权关系。集团兼并的18个企业,无论是国有企业还是其他所有制成分的企业,都与集团公司形成了出资与被出资的明晰的产权关系。集团内部建立和完善了以资本为纽带的母子公司体制。随着集团规模的扩大,海尔又一次调整组织结构,改为事业部制,集团在组织结构上形成责权明确的四个层次的管理体系。集团总部是投资决策中心,各事业本部是经营决策中心,各事业部是利润中 心,生产工厂、公司为成本控制中心,员工为质量中心。各个层次各负其责。这一事业部制基础上的联合舰队模式,使每个加入海尔集团的单位,都是有很强独立战斗力的舰只,既能各自为战,又是联合作战的一部分,最终实现整体大于各部分之和的经营效果。在投资方面,集团公司权力集中,集团的事业本部可以对外投资,但要总部批准,母公司行使投资权,另外,子公司也具有投资权和收益权。
 海尔集团实行总经理负责制。集团总部设五个中心。规划发展中心、财务中心、资产运营中心、人力资源开发中心、企业文化中心,都是集团的职能管理部门。海尔集团通过党政联席会议决定重大事项,参加会议人员有集团公司总裁、集团公司其他负责人、党务负责人等。
 海尔集团是以集体资本为主体,兼有国有资本、外资和社会公众投资的混合所有制,由多元投资主体构成的集团。这种多元投资主体的所有制结构,使海尔的体制更适合其生产经营方式,可以产权纽带形成股权结构与责权结构相对应的母企业与子企业及相关企业的有效的集、分权关系。
 从集团发展历史看,1989年4月至1993年11月,海尔实行股份制和集团化发展完成了两个转变,实现了体制的飞跃。由于这种转变和飞跃,它在资源调配、生产管理、科学技术、组织结构、人力资源的开发和利用、市场营销、宏观决策等各方面都进行了一场自上而下的革命,完成了向现代化体制的转型。14年来海尔持续的高速度高效益的发展,以及保持了重大决策无一失误的实践,也证明了海尔集团的体制和产权基础与其目前的生产经营状况相适应,并保证了集团发展战略的成功实施,使集团公司充分发挥自己的功能,显示了集团整体运作的强大实力,实现了产权清晰、责权明确的现代企业制度的要求。
                                                          

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